Empresas ante el desorden global: estrategia, adaptación e impacto territorial como vectores de transformación

Marcos Urarte y Miguel Antona reflexionan sobre los grandes desafíos que afrontan las empresas en un escenario de fragmentación geopolítica, urgencias regulatorias y necesidad de competitividad

La economía mundial atraviesa un proceso de reconfiguración profunda en el que confluyen tensiones arancelarias, guerras por el control de las cadenas logísticas, cambios tecnológicos acelerados y una creciente presión regulatoria. 

En ese contexto, dos voces autorizadas han coincidido en advertir que las empresas que no adopten una visión estratégica corren el riesgo de desaparecer. 

El consultor internacional Marcos Urarte, presidente de Pharos y asesor de organismos como el World Economic Forum (Foro de Davos) o el Banco Mundial, y Miguel Antona, director general de Innoporc y referente en la transformación del sector porcino en Castilla y León, han aportado diagnósticos complementarios pero convergentes sobre el momento actual.

«Éste es el mejor momento para ser excepcionales y el peor para ser mediocres», afirma Urarte con contundencia. En su análisis, la incertidumbre no es coyuntural, sino estructural. La sucesión de crisis -sanitarias, energéticas, logísticas o militares- ha desdibujado el concepto clásico de normalidad. «La nueva normalidad es que no va a existir normalidad. Por eso, las empresas que conviertan la gestión de la incertidumbre en su ventaja competitiva marcarán la diferencia en los mercados», añade.

Esa necesidad de adaptación permanente exige, según Urarte, una agilidad organizativa que permita ajustar el rumbo ante cualquier impacto disruptivo. 

CAPACIDAD DE REACCIÓN

Para él, el plan estratégico pierde valor si no va acompañado de capacidad de reacción. «La empresa del siglo XXI necesita operar con escenarios múltiples y aceptar que la volatilidad será su entorno natural», explica.

En paralelo, Miguel Antona ha materializado ese enfoque estratégico en el ámbito agroganadero. Desde su reincorporación a Innoporc en 2017, ha impulsado una transformación que ha situado a la empresa entre las más avanzadas de su sector. 

El proceso ha sido integral: profesionalización, innovación tecnológica, sostenibilidad ambiental, bienestar animal y atracción de talento. 

«Teníamos claro que, si queríamos crecer, necesitábamos atraer personas. Pero el sector no resultaba atractivo, y eso exigía un cambio profundo», explica, en su conversación en Compromiso Iberaval.

Castilla y León, subraya Antona, cuenta con una base sólida: recursos naturales, tejido empresarial, experiencia y una vinculación territorial muy potente. Pero necesita desarrollar un proyecto de región en torno al sector agroalimentario.

A su juicio, la clave está en construir alianzas reales entre la iniciativa privada y las administraciones. «Aquí tenemos potencial de sobra, pero falta una coalición público-privada sostenida, con visión a medio y largo plazo», sostiene.

Esa alianza debe también contemplar la formación. Antona denuncia que provincias con fuerte presencia de empresas agroalimentarias, como Segovia, apenas ofrecen estudios vinculados al sector. 

DESCONEXIÓN EDUCACIÓN-EMPRESA

Esa desconexión entre el sistema educativo y la realidad productiva limita la incorporación de talento cualificado.

En ese punto, Urarte, presidente de Pharos, coincide: «La competitividad hoy no se basa únicamente en costes, sino en la combinación de productividad interna, innovación, posicionamiento y talento». 

Y añade: «Hay muchas empresas que hacen innovación, pero muy pocas que sean innovadoras».

Ambos ponen el foco, además, en la pérdida de relevancia estratégica de Europa. Urarte sostiene que el continente ha subcontratado elementos esenciales de su soberanía: «La energía a Rusia, la industria a China y la defensa a Estados Unidos». 

Y añade: «Europa es un concepto, no una realidad. Tiene el 5 por ciento de la población mundial, el 16 por ciento del PIB y el 48 por ciento del gasto público. No tenemos con qué mantener este modelo ni voluntad de hacer el esfuerzo necesario para sostenerlo». 

REFUNDACIÓN

En ese contexto, considera imprescindible una refundación política que permita avanzar hacia una mayor integración económica y fiscal, aunque reconoce que las resistencias internas lo hacen improbable.

Desde su experiencia, Antona también advierte del riesgo que implica el exceso de regulación. La creación de nuevas granjas, explica, se ha convertido en una maratón burocrática. 

Sin embargo, reivindica que esa exigencia ha convertido al modelo español en uno de los más rigurosos y exportables. 

«El mayor importador mundial de porcino es China, y su principal proveedor es España. Algo estaremos haciendo bien», remarca. 

A pesar de la caída de las exportaciones al gigante asiático, el sector se ha reorientado hacia mercados como Japón, Vietnam o el interior de la UE.

Urarte, por su parte, subrayó que Europa ha perdido su papel en regiones estratégicas. África, históricamente explotada por las potencias europeas, ha sido ocupada ahora -comercialmente por China y militarmente por Rusia- y rechaza cualquier nuevo intento europeo de penetración. 

América Latina, donde España aún tiene una ventana de oportunidad gracias a los lazos culturales, también muestra síntomas de pérdida de influencia. 

«Estamos dejando escapar mercados donde teníamos ventaja, y eso es muy difícil de recuperar si no hay estrategia», apunta.

En el plano local, Urarte aborda el impacto de la guerra arancelaria impulsada desde Estados Unidos, que afecta especialmente a sectores como la automoción y el agroalimentario. 

Asimismo, recuerda que el conflicto no debe verse como una excepción, «sino como una manifestación más de un escenario global volátil». 

En este sentido, indica que algunos clústeres del sector de la automoción ya están explorando vías de reconversión hacia la industria de defensa como alternativa de futuro.

Para las pequeñas empresas, especialmente en territorios como Castilla y León, donde el tejido empresarial está muy atomizado, ambos expertos ofrecieron una visión pragmática. Antona defiende desde Innoporc la importancia del arraigo y el impacto territorial del porcino, como sector que genera empleo estable e inversiones que permanecen. 

«El porcino no se puede deslocalizar. Donde hay una granja, se instalan fábricas, talleres, servicios. Es riqueza que se queda en el territorio», apuntala.

TODA GRAN EMPRESA FUE PYME

Urarte va más allá: «Toda gran empresa fue una pyme. La diferencia no es el tamaño, es la mentalidad». 

Y añade: «Cuando hace buen tiempo es imposible adelantar a 15 coches. Cuando llueve, sí», en alusión a una frase del piloto Ayrton Senna que utiliza para ilustrar cómo en los momentos de crisis se abren las mejores oportunidades. 

Reclama, además, que las empresas diferencien entre ingresos por inercia e ingresos por tracción: «La inercia siempre se acaba».

Como reflexión final, Urarte propuso una hoja de ruta clara: innovación incremental en los negocios actuales, exploración de sectores adyacentes y búsqueda de nuevos modelos. 

Para finalizar, argumenta que «una empresa tiene que pensar en lo que le da de comer hoy, pero también en lo que le alimentará mañana».

El mensaje de ambos no admite ambigüedades: el contexto es adverso, pero también es un campo fértil para quienes sepan adaptarse, colaborar y construir modelos con propósito. En el nuevo orden mundial, resistir exige actuar, y actuar exige pensar estratégicamente.