El estudio de videojuegos de Valladolid que llevó The Occultist al mercado global

David Lorenzo Arribas comprendió pronto que dedicarse profesionalmente a los videojuegos desde Valladolid implicaba elegir entre dos caminos: marcharse allí donde la industria ya estaba asentada o intentar construirla en su propia ciudad. Eligió el segundo.

Antes de fundar un estudio, creó en 2014 iVisual, una escuela de nuevas tecnologías en la que comenzó a formar profesionales en animación, desarrollo, diseño, sonido y efectos visuales. Durante años, aquella escuela funcionó como aula, laboratorio y cantera de talento.

En 2021 convirtió una idea escrita en un papel en un plan de empresa y fundó Pentakill Studios. El proyecto inicial era modesto: cuatro personas, una casa como escenario y un videojuego destinado a demostrar de qué eran capaces. Sin embargo, pocos meses después, The Occultist representó a España en EuroPlay y obtuvo el segundo puesto entre los proyectos europeos. Aquella validación cambió la dimensión de la obra y también la de la empresa. La casa se convirtió en una isla, el equipo superó la treintena de profesionales y la producción terminó alcanzando los dos millones de euros.

El crecimiento exigió años de búsqueda de financiación y la suma de apoyos públicos y privados, hasta cerrar un acuerdo con la editora alemana Daedalic Entertainment. Durante ese recorrido, el estudio recibió propuestas para trasladarse a Málaga, Canarias, Madrid o Portugal. Lorenzo decidió permanecer en Valladolid para demostrar que los jóvenes formados en Castilla y León podían desarrollar una carrera tecnológica sin abandonar su tierra.

En 2024, Pentakill adoptó la marca DALOAR, más adecuada para la nueva etapa internacional del estudio. Dos años después, el 8 de abril de 2026, The Occultist salió al mercado para ordenador y consolas de nueva generación. El lanzamiento culminaba cinco años de desarrollo, más de treinta premios y nominaciones, una banda sonora grabada con la Orquesta Sinfónica de Bratislava y una obra traducida a trece idiomas.

Lorenzo representa a una generación de empresarios creativos cuya materia prima no son las grandes instalaciones, sino el conocimiento, la tecnología y la propiedad intelectual. Su aportación no se limita a haber creado un videojuego: ha contribuido a formar profesionales, generar empleo especializado y situar a Valladolid en el mapa de una industria global.

Cuando Lorenzo acudió a Iberaval, la empresa no disponía de facturación, ventas o resultados con los que acreditar su solvencia. Apenas existían una idea, un equipo en formación y la voluntad de convertir aquel proyecto en una compañía.

El caso reflejaba una de las principales dificultades de las industrias creativas y tecnológicas: sus activos más valiosos -el conocimiento, el código, la experiencia y la propiedad intelectual- no siempre encajan en los esquemas tradicionales de financiación.

El emprendedor tuvo que explicar cómo funciona el mercado del videojuego, cuánto cuesta producir una obra, de dónde proceden sus ingresos y cuáles eran sus posibilidades comerciales. También elaboró un plan de empresa con previsiones de ventas y resultados.

«No teníamos métricas, datos de facturación ni ventas. No era más que una idea que queríamos hacer realidad», recuerda Lorenzo. En ese contexto, sostiene que Iberaval valoró el bagaje profesional, la experiencia acumulada y la solidez de la estrategia, además de analizar la viabilidad económica del proyecto.

La primera operación permitió poner en marcha la empresa. Lorenzo afirma que, sin ese respaldo inicial, el estudio no habría podido comenzar su actividad. La relación continuó después con una nueva operación, lo que convirtió el acceso a la financiación en parte del proceso de crecimiento de la compañía.

El caso muestra que respaldar una empresa creativa no significa prescindir del análisis del riesgo, sino observar otras variables cuando todavía no existe un historial financiero suficiente: la preparación de los promotores, la calidad del equipo, el modelo de negocio, el mercado potencial y la capacidad de transformar una idea en un producto.

Iberaval también ejerció, según el empresario, una labor de intermediación con las entidades bancarias. Ayudó a expresar la lógica del proyecto en términos comprensibles para el sector financiero. «Fue como ir de la mano de alguien que sabía traducir lo que nosotros teníamos en mente», señala.

Desde el principio, DALOAR se planteó competir con todos. Con compañías de Francia, Alemania, China o Estados Unidos. Para entrar en ese mercado no bastaba con una buena historia. Era necesario trabajar con herramientas, procesos y metodologías similares a los empleados por las empresas internacionales.

Eso implicaba contratar profesionales especializados, mantener una infraestructura técnica de primer nivel y asumir durante años el pago de salarios antes de que el videojuego llegara al mercado.

En esta industria, los ingresos pueden tardar varios ejercicios en producirse, mientras que las nóminas, los equipos, el software y los servicios necesarios para avanzar deben abonarse cada mes. La financiación se convierte así en una condición para sostener el desarrollo hasta el lanzamiento.

Lorenzo resume el desafío con una idea: The Occultist debía dejar de parecer un proyecto amateur o nacido en una escuela y presentarse como un videojuego capaz de competir internacionalmente. El salto dependía de la calidad creativa, pero también de la profesionalización de los procesos.

Los reconocimientos obtenidos durante el desarrollo, entre ellos su presencia en Gamescom y en la Game Developers Conference, sirvieron para acreditar esa evolución. No eliminaban la incertidumbre comercial propia de cualquier producción cultural, pero sí ofrecían señales externas sobre la calidad técnica y el potencial de la obra.

La experiencia de DALOAR evidencia, además, la doble naturaleza del videojuego. Por una parte, es cultura: combina historias, personajes, música y diseño. Por otra, es un producto de entretenimiento que compite por el tiempo del público con las plataformas audiovisuales, las redes sociales, el cine, la televisión y otras formas de ocio.

Esa segunda lectura ayudó a presentar el proyecto ante las entidades financieras. Cuando el videojuego se analiza como un producto destinado a un mercado global, aparecen variables reconocibles para cualquier inversor: costes de producción, canales de distribución, públicos objetivos, previsiones de ventas y capacidad de internacionalización.

La permanencia del estudio en Valladolid no responde únicamente al apego personal de su fundador. Lorenzo considera que Castilla y León ofrece condiciones competitivas para producir videojuegos, pese a que otros territorios concentren más estudios o dispongan de determinados incentivos fiscales.

En lugares como Barcelona o Canarias, explica, la elevada presencia de compañías provoca una competencia intensa por los profesionales especializados. Programadores, artistas, animadores y diseñadores reciben ofertas continuas, lo que incrementa los salarios y eleva el coste de las producciones.

Tras comparar incentivos y gastos, Lorenzo concluyó que desarrollar un videojuego en Castilla y León podía resultar más asumible. Evita hablar de un territorio «barato» y prefiere definirlo como «asequible»: un lugar donde es posible construir una empresa competitiva sin renunciar a la calidad tecnológica.

Esa ventaja, sin embargo, necesita financiación. Un territorio con menores costes pierde parte de su atractivo si las empresas no pueden obtener los recursos necesarios para crecer. De ahí que Lorenzo considere decisiva la combinación entre una estructura de gastos asumible y la existencia de entidades capaces de respaldar proyectos sin grandes activos físicos.

La financiación no elimina el riesgo de cada lanzamiento, pero proporciona estabilidad para conservar al equipo y completar el desarrollo. Para el fundador de DALOAR, la búsqueda de recursos constituye una espada de Damocles permanente en el sector del videojuego.

El acompañamiento recibido tuvo también una dimensión personal. Lorenzo destaca que los profesionales de Iberaval siguieron la evolución del estudio, se interesaron por la industria y mantuvieron una relación que fue más allá de la formalización de las operaciones.

Su experiencia le ha llevado a recomendar este modelo de apoyo en conferencias y encuentros profesionales, e incluso a poner en contacto a Iberaval con otros estudios que se encuentran en una situación similar a la que atravesó su empresa cinco años atrás.

La trayectoria de DALOAR no demuestra que cualquier idea creativa pueda convertirse automáticamente en un negocio rentable. Sí evidencia que los proyectos intensivos en talento necesitan mecanismos de evaluación capaces de mirar más allá de las garantías materiales.

En Valladolid, aquella idea comenzó con cuatro personas y una casa como escenario. Cinco años después, se había convertido en una producción de dos millones de euros, desarrollada por más de treinta profesionales y preparada para llegar a jugadores de trece idiomas. Entre ambos momentos hubo creatividad y trabajo, pero también planificación, financiación y entidades dispuestas a comprender un negocio que todavía no podía demostrar su pasado porque estaba empezando a construir su futuro.